Raison d'être et performance : le rôle décisif du management de proximité
De nombreuses entreprises ont formalisé une raison d’être afin de donner une direction stratégique et renforcer l’engagement des collaborateurs. Dans la réalité opérationnelle, les effets observés restent contrastés : certains constatent des progrès concrets, d’autres peinent à traduire cette finalité en impacts mesurables sur l’engagement ou la performance.
Une étude publiée dans MIT Sloan Management Review par Rodolphe Durand, Pauline Asmar et Jean-Marc Laouchez propose un éclairage pertinent sur ce décalage entre l’intention stratégique et les effets opérationnels.
Elle identifie avec précision les mécanismes managériaux qui influencent l’appropriation et l’impact réel de la raison d’être.
Le dialogue comme mécanisme d’appropriation
L’analyse, conduite auprès de 57 000 collaborateurs dans 469 entreprises, montre que l’engagement progresse significativement lorsque les managers instaurent un dialogue régulier autour de la raison d’être. Il ne s’agit pas de relayer un message institutionnel, mais de créer des échanges permettant de relier la finalité de l’entreprise aux activités concrètes, aux priorités opérationnelles et aux arbitrages du quotidien.
Les résultats indiquent qu’une amélioration du dialogue managérial sur ces sujets est associée à une augmentation moyenne de l’engagement de l’ordre de 10 %. Ce constat souligne que la raison d’être devient opérante lorsqu’elle est discutée, questionnée et contextualisée, et non simplement communiquée.
La qualité des relations managériales
L’effet du dialogue dépend fortement de la qualité de la relation entre le manager et les membres de l’équipe. Les situations où les collaborateurs perçoivent un traitement inégal, en termes d’attention, de soutien ou d’accès aux ressources, limitent significativement l’effet de la raison d’être.
L’étude montre qu’une relation managériale perçue comme équilibrée et de qualité est associée à une progression supplémentaire de l’engagement (entre 7 % et 9 %). Inversement, une forte hétérogénéité dans l’expérience vécue par les membres d’une même équipe altère la dynamique collective, même lorsque le discours stratégique est clair.
L’autonomie comme levier
Un troisième facteur qui ressort se situe au niveau de l’autonomie accordée aux équipes. Lorsque les collaborateurs disposent d’une marge de manœuvre réelle pour organiser leur travail et prendre des décisions alignées avec les objectifs poursuivis, la raison d’être est perçue comme plus crédible et engageante.
Les données montrent que l’augmentation de l’autonomie perçue contribue à une hausse de l’engagement comprise entre 5 % et 10 %, en complément des effets du dialogue et de la qualité relationnelle. L’autonomie apparaît ainsi comme un indicateur clé de cohérence entre discours et pratiques managériales.
Implication pour les organisations
Les enseignements de cette recherche incitent à considérer la raison d’être non pas comme un simple enjeu de communication, mais comme un objet de management et d’organisation. Sa capacité à produire des effets dépend moins de sa formulation que des pratiques managériales qui permettent son appropriation au niveau des équipes.
Trois axes se dégagent clairement :
- structurer des espaces de dialogue réguliers sur le sens et les priorités,
- réduire les écarts de traitement au sein des équipes,
- clarifier le cadre tout en renforçant l’autonomie dans l’exécution.
Dans ces conditions, la raison d’être devient un référentiel partagé pour l’action collective, et non un énoncé formel déconnecté des pratiques quotidiennes.
